Futni akarsz a versenytársak után, vagy előttük járni?

Több, mint öt éve ülök olyan vezetői értekezleteken, ahol a szervezet ügyeit tárgyaljuk. Nem azt mondom, hogy nem beszélünk fontos dolgokról, de a témák ad hoc módon kerülnek terítékre, mindenki azt hozza, ami éppen foglalkoztatja. Olyan, hogy napirend, szinte fel sem merül. Ezt a működést a főnököm úgy foglalta össze, hogy mindenki azt az ügyet veti fel, amivel egyedül nem boldogul, több szem többet lát alapon. Így aztán a milliós projektektől az épület felújításán keresztül az alkalmazottak csip-csup dolgáig terjed a paletta, és azt sem mondhatnám, hogy ezeket legalább megoldjuk. Persze az is nagyon fontos, hogy beszélünk róluk, és lehet egy cél, hogy a vezetők képben legyenek a folyó ügyekkel. Mégis, amikor oda kerül a sor, hogy megírjam a jegyzőkönyvet, sokszor fogalmam sincs, mit írjak le, mert vagy nem jutottunk előre, nem született döntés, vagy valójában nem is fajsúlyos az ügy. Nem tudom túltenni magam a kérdésen: tényleg így kell egy döntéshozó vezetői szintnek működnie? Nem csak az értekezlet tartására gondolok, (arról bővebben itt olvasható külön bejegyzés), hanem a stratégiai döntéshozást hiányolom. Persze ahhoz stratégiai gondolkodás kell(ene)...

Azt tapasztalom a közvetlenül és tágabban alám tartozó szervezeti egységekkel, munkafolyamatokkal kapcsolatban is, hogy csak ritkán jutok el a stratégiaalkotásig. Úgy tűnik, nem vagyok ezzel egyedül, egy tanulmány szerint a megkérdezett vezetők több mint 90%-a úgy nyilatkozott, hogy nincs ideje stratégiai gondolkodásra.

Mi állhat ennek a sok közép- és felsővezető által tapasztalt jelenségnek a hátterében?

1. Korábbi feladatkörökben végzett munka el (nem) engedése: Sokszor ha vezetői pozícióba kerül valaki, nehezen engedi el a korábbi munkakörében végzett feladatait. Nyilván azért léptették elő, mert jól végezte, talán a legjobban végezte a munkáját, azonban nehéz átállni arra, hogy most már nem az a feladat, miközben esetleg látja, hogy a korábbi feladatait nem csinálják olyan hatékonyan, mint ő tette. És mivel neki nem jelent nagy erőfeszítést, sokszor továbbra is ellátja azokat feladatokat. Ez nem csak időt vesz el attól, hogy az új feladatra koncentráljon, de azt a munkatársat sem segíti, akihez most már tartozik a korábbi feladat.

2. Mikromenedzsment: Van olyan vezető, aki minden egyes munkafolyamatot kézivezérléssel felügyel. Ez nem csak azért rossz, mert nem marad ideje az olyan feladatok ellátására, ami a vezetői szerepe miatt lenne fontos, hanem azért is, mert elveszi a munkatársak bátorságát és felelősségét, kompetencia-érzését. (Erről még itt írtunk bővebben.) Érdemes megvizsgálni, miért nem mer az illető delegálni.

3. Olyan döntések meghozatala, melyek a beosztotthoz tartoznának: Ez tulajdonképpen a mikromenedzsment egy kiemelt területe. Ha minden apró döntést a vezető hoz meg, az egyrészt rendkívül fárasztó, nagyon időigényes, és ráadásul teljesen önállótlanná lehet “nevelni” ily módon a hozzánk tartozó munkatársakat.

4. Tűzoltás: Sok rendszerben normává válik, hogy a döntések csak az éppen égető kérdésekre adott válaszok mentén alakuljanak. Természetesen fontos vezetői kompetencia, hogy az ad hoc helyzetekre jól és gyorsan tudjon valaki reagálni, sokszor ez a képesség emeli vezetővé a munkatársat. Könnyen belátható azonban, hogy ha ilyen tűzoltásban él egy vezető, akkor egyrészt hamar kiég a rengeteg stressztől, másrészt a szervezetet is deformálja, ha főszabály szerint így zajlanak a folyamatok.

5. Csináljunk mindent úgy, ahogy szoktunk. Sok esetben a stratégiai gondolkodás útjában az áll, hogy csak végezzük el a feladatainkat ahogy szoktuk, és ne kérdezzünk rá a miértekre. Ugyanis -- jogosan -- attól tartanak, ha stratégiát alkotnak, az változással fog járni, és van egy természetes ellenállás a változásokkal szemben. Azonban ha tudomást veszünk róla, ha nem, a cég körül minden napról napra változik. Így ha nem tudjuk, merre indulunk, csak sodródni fogunk -- míg a helyzet megfelelő értékelésével és a célállomás kijelölésével szélirányba fordíthatjuk hajónkat.

6. Nem tudják, hogyan fogjanak neki. Sok vezető azért sem tud stratégiában gondolkodni, mert nem látott erre jó példát, nem is tudja hogy kellene nekikezdeni, sőt talán az is kérdéses, mit jelent a stratégiai gondolkodás tulajdonképpen, mi tartozik ebbe a körbe. Van olyan vezető is, akinek a stratégia egy hosszú feladatlistát jelent ― de sajnos az, hogy valaki nagyon elfoglalt, még nem jelenti, hogy tudja, merre megy.

Érdemes a fogalmakat is tisztázni:

Mit?	Mit?	Hogyan?	Hogyan?
Cél	Feladat	Stratégia	Taktika
Általános	Konkrét	Általános	Konkrét

A Feladatot a Célból úgy lehet kinyerni, ha nagyon konkrétan megfogalmazzuk (ehhez segítség a SMART betűszó: specific, measurable, achievable, relevant, and time-bound), vagyis egyedi, mérhető, elérhető, lényeges és időben kötött. A Stratégia és a Taktika között pedig úgy tehetünk különbséget, hogy ami kézzel megfogható, eszköz jellegű, rövidtávú, látható, az a Taktika, a mögötte meghúzódó rendezőelv pedig a Stratégia.

Megoldások:

A stratégiát igénylő feladatok beazonosítása

Ha meg tudom fogalmazni, mi is a betöltött pozíciómból fakadó legfontosabb feladatom, küldetésem, mit vár a vezetés, vagy mi a cég érdeke, mivel kell a teljes képet tekintve foglalkoznom, akkor már összehasonlíthatom azzal, ami ténylegesen kitölti jelenleg a munkaidőmet. Ha olyan feladatokat látok el, amelyek nem a megbizatásom szintjéhez tartoznak, delegálnom kell.

Mi a helyzet, ha nem tudom megfogalmazni, nem látom, milyen stratégiai feladatokkal kellene foglalkoznom? Alaposan át kell tekintenem, mi homályosítja el a teljes képet. Például kezdhetem azzal, hogy átgondolom, mivel telik egy átlagos napom, majd szétválogatom a tevékenységeket olyanokra, amelyek:

1. sürgősek és fontosak,

2. sürgősek, de nem fontosak,

3. nem sürgősek, de fontosak

4. se nem sürgősek, se nem fontosak

Ez már elég jó képet ad, hogyan kellene priorizálnom, ebből lehet továbblépni. 

A stratégia kialakításához át kell tekinteni a rendelkezésre álló releváns adatokat, visszajelzéseket (ezek gyűjtésének metódusa már önmagában stratégiai döntést igényel).

Milyen mintázatok határozzák meg az erőforrások felhasználását?

Ha sikerült meghatározni, milyen stratégiai munkát kell elvégeznem, érdemes számba venni az erőforrásokat. Mint szó volt róla, ez különösen akkor nehéz, ha a reakció jellegű döntéshozatal gyökeret vert a szervezetben. Persze érthető, hogy mindig a problémákkal foglalkozunk a legtöbbet, ez azonban elviszi a fókuszt. Ahhoz, hogy a rendelkezésünkre álló erőforrásokat optimálisan osszuk el, fontos, hogy a hozzánk tartozó és kapcsolódó folyamatokra rá tudjunk nézni. A tevékenységekről számot adó adatok ― pénzügyi, működési, vásárlói, versenyképességi, piaci teljesítménymutatók ― helyes értelmezésével, kritikus áttekintésével jelölhetők ki a helyesebb forráselosztások. Ez már maga stratégia!

Felhívás az egyet nem értésre az elköteleződés építése érdekében

Az adatok rideg elemzése önmagában azonban nem elegendő a helyes stratégia megvalósításához. Bármilyen fantasztikus stratéga is a vezető, ha senki nem hajtja végre az elgondolást. Vagyis kell egy csapat, akik követik a vezetőt és aprópénzre váltják a stratégiát a mindennapi döntéseiken keresztül. Ehhez azonban meg kell érteniük és hinniük kell a stratégiában. Ez pedig olyan szociális vezetői képességekre van szükség, amelyek szintén tudatosítást igényelnek.

Egy vizsgálat szerint csupán igen csekély részben értik a beosztottak a stratégiát, és nagyon kevesen érzik, hogy munkájuknak köze lenne a sikeres végrehajtáshoz. Néha a vezető igyekszik érthetően elmagyarázni a stratégia működését, azonban a legtöbb munkatárs egy ilyen értekezleten pár perc után kikapcsol. Elköteleződés attól a döntéshozataltól várható, amibe a megfelelő szinten bevonjuk a résztvevőket. Az a vezető, aki képes meghallani az ellenkező véleményeket, ellenérveket, nem csak pontosabb képet kaphat és teljesebben használhatja a csapat erőforrásait, hanem be is vonja a munkatársakat, ezáltal az elköteleződésüket is erősíti.

A Harward egy tíz éves átfogó kutatása kimutatta, hogy azok a cégek, amelyeknek jól felépített, érthető stratégia mentén működtek, 304%-kal több profitot, 332%-kal nagyobb eladást és 883%-os osztalékot tudtak fizetni a tulajdonosaiknak. Jól hangzik, ugye?

Tehát első lépésként kérdezd meg magadtól, milyen kihívások előtt áll a céged, és kezdj el stratégiában gondolkodni!

Források itt, itt és itt.

Merza Péter